邦道咨询——某机械企业大客户营销案例

——协同销售构建企业新营销体系

一、    背景

某机械企业控股集团有限公司成立于1995年7月18日，目前是中国大企业竞争力500强之一，是中国缝制机械和机床行业的骨干企业，是一家跨地域、跨产业不跨制造行业的民营集团，现拥有浙江、上海、江西三大生产基地和工业缝纫机、机床两大产业，2005年销售额达到8.2亿元，利税1亿，利税增幅72%。

集团以资本为纽带，以科技为先导，以人才为依托，以市场为载体，稳健经营，不断创新，始终保持高速发展，先后获得中国大企业竞争力500强、中国民营企业500强、中国成长企业100强、中国企业文化建设先进单位、中国优秀企业、中国轻工业企业信息化建设先进单位、国家级高新技术企业、全国质量管理先进单位等称号。

集团一直致力于营销服务的完善。"好产品，好服务。"视品质为生命的某机械企业，拒绝平庸，在产品质量满足消费者的同时，坚持"面对市场，立即行动"的工作作风和"快速服务100%"的服务承诺。我们坚信，没有打不开的市场，只有满足不了的服务。我们坚持"以客户为中心"的营销理念，建立了一支高效的售后检修服务队伍，通过远程支持、定期维护、现场培训等快速反应的方式，让客户买得放心，用得舒心。

    集团本着"品牌经营、信誉兴业"的经营宗旨，持续发扬"和、诚、拼、崛"的企业精神，秉承"创世界某机械企业，塑世界品牌"的某机械企业愿景和"科技创造价值，创新改善效率"的企业使命，以金融为杠杆，通过资本运作和产业兼并两条路并举，整合企业内外部各种资源，全力打造跨产业不跨制造行业的世界某机械企业。

就在某机械企业的快速扩张的同时，竞争对手的技术研发,产品质量和服务水平不断提升。国内品牌向中高端渗透,在新的市场集合内，竞争进一步加剧。价格不断下降，成本上升利润空间越来越小。在新的竞争环境下，某机械企业的问题变的越发严重。如某机械企业缺乏清晰的营销战略和一致性的营销策划，致使资源无法有效整合，市场着力点分散。研发能力较弱，市场转化率和匹配度不够。渠道老化，整体资金实力和社会权力较弱消弱了某机械企业的竞争力。

然而困难和问题阻止不了某机械企业前进的脚步，就在这时它们找到了南方略。南方略，作为一个战略营销的领导者，一个品牌营销的塑造者，一个系统营销的实践者，“突破成长瓶颈，成就卓越品牌”是他的咨询使命。

因此，要求企业实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，企业必须在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成多方面的能力，去争夺消费者资源，客户资源和开拓新的市场需求。

二、展开调查

万事开头难，难就难在不知道如何入手，难就难在没有工作方向。我们在给某机械企业做咨询的时候，同样坚持了我们咨询的一贯作风：那就是科学的规划，严谨的计划，按部就班、环环相扣、有的放矢。因此，我们将此次咨询项目分为了四个大的阶段，各阶段主要工作内容如下图所示：

每个阶段，我们都是严格按照既定的计划执行。优秀方案的价值是基于科学的方法和严谨的分析之上的。在项目的第一阶段，我们通过资料收集、内部访谈、市场调研、内部调查问卷等多种方法和手段，展开了深入的调研。我们的调研方法大致分为如下几种：

1、  资料收集。从内部重点收集分析销售分公司的工作计划、管理文件、管理制度、管理流程、市场计划、广告文件等相关资料；从外部重点收集分析行业发展状况、市场环境、竞争对手等资料。就内部资料收集而言，项目组首先收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础，如下图所示：

2、 内部访谈。包括股东、销售分公司高级管理人员、中级管理人员和基层人员，多方面、多角度深入了解销售分公司公司营销策略和营销管理现状。我们的访谈包括深入采访、专题会议、小组讨论等等。具体体现在项目组对新某机械企业，营销公司领导，各部门人员和服务商，用户进行了深度访谈，总共访谈了71 人。

3、  市场调研。在了解新某机械企业的基本信息后，项目组又分为两个小组，对新某机械企业的重点市场上海，浙江，江苏和广东进行了实地调研，对河北，北京，山东，湖北，安徽和福建的经销商进行了深度访谈。如下图所示

4、 调查问卷。在调研的过程中，我们始终坚持定量和定性调研相结合的方法。面向销售分公司内勤和外勤人员分别发放了内部调查问卷。项目组发放了50份涉及5大类65题331项选择的问卷调查。如下图所示：

三、五大手段 夯实某机械企业营销地基

正是有了第一阶段全面的调研，我们获得了充分的信息，为我们制定营销战略奠定了基础，对战略的科学性、合理性、可行性提供了保障。我们决定在新某机械企业营销战略目标的指引下，通过产品、渠道、推广等五大手段来夯实某机械企业的营销地基。

在细致的分析了外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势后，结合行业的现状和发展趋势以及竞争态势，我们制定了某机械企业的营销战略目标。这个目标有宏观的远景规划，有具体的财务指标，也包括了业务模式的创新。

１、远景规划：在未来的3年内,致力于增强 “三机”优势,以现有网络夯实现有的客户市场,通过渠道提升和大客户直销成为中高端市场有力的竞争者,打击国际品牌,追赶国内标杆企业(标准,中捷),拉开与其他二线品牌的差距,并在局部区域市场形成战略性突破，成为当地局部市场绝对第一的领导地位.通过战略合作和自主技术开发,逐步完善特种机产品线,形成对 “三机” 业务的有力补充，成为某机械企业未来发展的战略性增长点；促进某机械企业由 “传统的缝制设备制造企业”，向“提供综合解决方案的缝制机械企业”转变。

２、财务指标：以价值竞争为主要竞争方式，确保盈利能力居业内前列；增长规模与财务资源平衡一致，保持合适的现金周转率；保持合理的应收款水平，控制财务风险。

３、模式创新：从以生产、销售为导向的业务模式逐步向以客户为导向的业务模式转变；加强营销中心的核心地位,在市场调研的基础上,整合公司所有的资源以匹配市场的需求;由“以我为主”的产品开发、服务政策设计和营销组合设计的模式逐步转向以客户需求为导向，根据客户需求进行产品开发、服务模式以及营销组合设计；引入客户关系管理的理念，注重培育客户忠诚度。

在确定了某机械企业的营销战略目标后，下一步就是如何运用五大手段来夯实某机械企业营销地基了。因此，我们也逐一对其进行了深入专业的规划，五大手段的大体介绍如下：

１、产品策略：平缝机,包缝机和绷缝机分别形成针对不同的细分市场，负有不同使命的产品组合；产品不再单纯依靠技术主导,通过技术、客户、竞争三者并重，发挥 “成本领先” 的优势,满足市场多层次的需求,并通过有力的市场推广手段把产品转化为收入；培养迅速完善产品质量的能力，重点加强产品稳定性。

其中，产品策略方面某机械企业各产品线必须形成鲜明的战略定位和使命。如下图所示：

为确保产品策略的实施，我们帮助某机械企业建立了不同的产品线针对各细分市场,建立系统有序的产品组合和发展目标。如下图所示：

２、渠道策略：通过前期市场调查项目组了解了某机械企业目前的渠道状况，通过内部研讨解开了某机械企业的渠道症结。因此，南方略建议某机械企业的渠道策略为“四化”：渠道结构扁平化；渠道竞争差异化；渠道管理精细化；渠道提升伙伴化。如图所示：

总体而言，未来3-5年，某机械企业营销渠道仍以3机销售为基础。在此基础上，不断加强渠道管理和服务，逐步渗透并战略性销售某机械企业特种机产品。某机械企业的渠道最多为二级，不发展三级，现有的三级应扁平。

某机械企业营销渠道结构：

总之，对某机械企业的分销体系进行扁平化，公司加强对市场的掌控,通过协助经销商拓展业务以参与市场,进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络；建立完备的经销商开发、管理、评估和淘汰的动态机制，促使经销商队伍不断提高自身市场竞争力；通过合理的销售政策和市场管理手段让优秀经销商能够得到稳定、合理的经营利润；视经销商和经销商的客户为某机械企业最宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，建立战略合作伙伴关系，使其与某机械企业共同成长。

渠道扁平化：项目组建议某机械企业的渠道扁平化按大区划分，初步分为10个大区。某机械企业应根据每个大区内服装市场状况来确定细分区域及其渠道结构。扁平化的前提是需要非常细致的对全国市场进行规划，每个区域的划分可能有所不同，需要渠道经理细致规划。如下图：

合作伙伴关系：从未来发展趋势看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变。因此在渠道策略方面，未来某机械企业不断帮助经销商提升经营能力，形成集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍。

合作伙伴关系演变：

并最终某机械企业与经销商建立战略合作的伙伴关系：

3、推广策略：某机械企业需要通过发掘有效的市场推广手段, 标准化, 流程化并将之发挥到极至。所谓有效推广手段是指在竞争中取胜的关键环节,通过对12个备选手段的打分筛选,项目组得出了关键成功的推广手段。

创新的联合推广方法：积极与服装行业的标杆企业进行联合推广, 通过与高端用户的捆绑, 扩大示范效应。将与服装名企业务合作的信息, 以新闻发布, 软文广告和行业评论等形式通过各种媒介广泛传播。通过关联性广告,强化示范效应, 提高目标用户关注度, 提升某机械企业的品牌地位.与合作用户共同策划市场推广活动, 进行交叉营销在服装形象企业建立 “某机械企业样板车间”(挂牌).开辟第五传媒(手机信息), 持续向目标用户传播行业信息及合作用户的动态。

示例：

4、服务策略：充分认识服务和配件在缝制机械行业价值链中的重要地位，把服务和配件作为某机械企业为客户增值、形成竞争优势的重要手段；建立明确的服务承诺,通过整合公司,经销商和用户资源形成三位一体的服务体系,为目标用户提供快捷,全面的服务,并将服务作为品牌资产进行广泛传播和持续积累。

某机械企业需要通过明确的服务战略、制定针对性的服务政策、完善的管理以及优秀的员工打造领先的服务体系。

具体来说，某机械企业需要通过明确的服务战略、富于市场针对性的服务政策、完善的管理以及优秀的员工打造领先的服务体系。如下图所示：

         某机械企业服务策略概述：

某机械企业目前在营销组织上所采取的是直线控制型管理模式，看似简单实则层级多，效能低，导致“重管理，轻市场”。 例如上海营销公司和销售中心是国内市场营销组织重要的组成部分，如何更好提升上海与与台州的运营效能，平衡“管理”与“市场” 问题，须从组织结构和流程来解决。另外，某机械企业在渠道变革中的组织问题也是导致办事处运营不成功的一个重要原因。总之，某机械企业的国内营销环境和管理决策复杂度日增，目前的管理模式难以适应业务快速增长的要求。某机械企业需要在营销组织结构方面解决几个主要问题。

因此，我们建议某机械企业在国内市场采取新的“类矩阵”型组织架构，简称为 “一个中心，两个平台”，即：某机械企业营销中心分为总部营销管理平台和区域市场管理平台。

如下图所示：

相比较某机械企业营销组织结构，“类矩阵”型组织架构可以减少层级，扁平管理，明确各级职能。强化市场管理，加强渠道掌控，使大区成为区域营销业务管理中心。目的在于制定和执行针对性的区域市场策略，提升市场反应速度，提高决策效率和市场占有率。并且强化市场部门,逐步建立市场部门的核心作用,为某机械企业的长远发展打基础。